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海尔集团“自我颠覆”小微企业踯躅前行
栏目:职场风云  发布时间:2014-7-10  阅读次数:6123

 李阳(化名)是海尔国内某区域的销售骨干,他所在地区的海尔工贸公司已于2012年年底改制为“小微企业”。2014年5月,李阳正式与这家“小微企业”签订劳动合同,不再是海尔的在册员工。

  “我做的工作还是一样,但有更大自主权。”李阳告诉记者,海尔全国42家工贸公司已经全部改制。改制后,这些小微企业由当地海尔销售的核心团队100%持股,海尔在这些小微企业中并没有股份。

  按照海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏的思路,海尔从2012年12月进入网络化战略发展阶段。为了适应互联网时代,海尔将转为平台型企业,员工从执行者变为创业者,由员工创立的小微企业通过海尔平台,满足用户的需求。

  任何变革,都会遇到各种现实问题。作为家电业向互联网转型“急先锋”的海尔,也不例外。今年三十岁的海尔,正经历一场“自我颠覆”式变革。

  “小微”众生相

  记者今年6月在上海国际水展上就碰到一个鲜活的例子。日日顺净水商城的总经理王跃峰透露,它们就是一个小微企业,负责海尔电器旗下的日日顺网上商城的净水频道。

  王跃峰说,他们不只是卖海尔的净水机,也已经跟70多个企业进行合作。因为净水机需要配送、安装等后续服务,他们利用日日顺的物流系统、海尔在全国各地的售后服务资源,打造净水机的第三方服务平台。创造了增值后,再与日日顺物流、售后服务网点结算费用。

  “我们现在的理念叫‘我的用户我创造,我的超值我分享’,如果这个员工自己找到了用户,那你自己就可以为这个用户创造价值,而创造出来的价值有你的一部分。”张瑞敏说。

  张瑞敏今年6月在美国沃顿商学院演讲时还表示,海尔去年年初8.6万人,去年年底变成7万人,减少了18%。今年预计再去掉1万人,主要是中间层。一些业务智能化之后,也不需要这么多人。

  “对海尔来说,在册员工减少,费用会降低,劳动纠纷的风险也会降低。”李阳说。

  今年1月起,李阳所在的小微企业,获得了更多的定价权、用人权和利润分配权。“以前海尔全国统一价,现在根据当地市场变化,可以自主定价。”

  利润分配也更灵活。“比如,每卖100元的产品,给你10元~15元自主支配,这里已包括了人工、促销等各种费用,超出了就亏损,剩余部分小微企业的员工可以分红。”李阳说。

  他所在的小微企业,由十多名区域销售的核心骨干持股,总经理持股最多;包括促销员在内的员工超过1500人。普通员工虽然在小微企业中没有股份,但也可以参与分红。

  “有的小微企业一年分红几百万,有的日子不好过。”李阳坦言,改制后,他有动力,也倍感压力,“做不好,连工资都发不出”。当然,虽说独立核算,如果亏损,“总部还会托着”,发很低的固定费用。

  从股权看,小微企业是独立法人,但与海尔总部仍有千丝万缕的联系。李阳说:“各产品市场部还掌握着很多的资源,如果要把我调到另一个区域的小微,负责人一般不会同意。”

  除了区域小微,还有创客小微。

  海尔内部有三个年轻人,看到了笔记本电脑里游戏本的机会,创造了新的游戏本,还自己起了一个商标名称“雷神”。海尔给了他们决策权、用人权和分配权(薪酬权),所以他们可以用半年时间,从零到现在成为游戏本行业的前列。

  现在有一些风投来投资,海尔想把它完全市场化。“现在有很多员工也自己出来创办公司,我们经常召开创客大会”,“让社会上的风投进来,看你这个项目可以不可以。”

  理想与现实

  海尔正在感受到成长的压力。2013年,青岛海尔收入864.88 亿元,同比增长8.30%;净利润41.68 亿元,同比增长27.49%。其中,冰箱、洗衣机的收入增长只有个位数;小家电、热水器的收入负增长;相比之下,空调、渠道综合服务业务成为青岛海尔收入增长的“火车头”。

  “海尔向互联网转型,张瑞敏是深思熟虑的。”一位家电业资深人士分析说,随着家电市场增幅放缓,张瑞敏希望海尔找到低成本、高效率的新商业模式,其中很重要的是新营销模式。

  现在人力成本高,互联网又使社会化营销变成现实。这位资深人士说,所以海尔推动变革,企业平台化、员工创客化。“希望少靠经销商,多靠与消费者互动,完成营销”。

  “从目前效果看,在内部、外部引起了争议。有经销商抱怨,白色家电不像黑电、手机,还是传统产品为主,互联网特性不强。”上述资深人士直言,“营销端转型,没有产品端支持不行,这是对海尔最大的挑战”。

  事实上,海尔近年推出了空气盒子、天樽空调等创新产品,但是传统产品仍是主流。

  李阳透露,今年1月起,海尔加大向互联网转型的力度,线下一些促销费用被停掉,转而加强网上宣传、从线上引流到线下。而消费者在零售终端讨价还价的习惯不会一下子改变,这影响了一些传统渠道的销售。

  今年5月,海尔做出调整,恢复了线下促销费用。而海尔中国区总经理靖长春于6月辞职,也许是为改革“纠偏”而“埋单”。“现在更务实,以市场为导向。”李阳说。

  另一位家电业分析师预测,海尔总部组织结构、人事变动的调整,还没有尘埃落定。“最近,海尔对产品市场占有率的达成,要求更严格了。”

  他认为:“小微企业自主经营,更多是一种激励措施,海尔的大盘没变。海尔希望将自上而下的指令,变为自下而上的动力。以订单、用户体验,来倒逼内部管理提高效率。但是,这还需要市场检验。”

  “各地海尔工贸改制后,有财权、人事权,但没有货权、定价权。”这位分析师认为,“自主定价权在可控范围内,否则就会引起区域之间窜货。没有货权,如何倒逼?像区域小微有一些产品拿不到,它怎么能影响总部的制造、研发部门,影响到全国的订单呢?”

  前不久,李阳回海尔总部参加了为期三天的“创客培训”,学习互联网思维。他认为,海尔转型方向正确,但是不能太激进。“线上增长快,但仍占不到海尔总销售的10%”。

  他坦言,以小微倒逼各部门,还很难办到。“比如,我希望货一天发出去,但最终两天才发出去,我可以向物流部门索赔,但我从来没做过,因为年底发货急的时候,我还要求它。”

  李阳还担心,今后海尔的制造、研发部门也变为小微企业之后,由于都是独立法人,小微企业之间将存在着利益博弈的问题。“但减少中间层应该是一个方向。”

  像某区域冰箱销售“小微”,上面有一群“婆婆”:营销部门催它搞活动;三门冰箱、卡萨帝(海尔高端子品牌)的部门也下指令;培训部门有通知;管海尔专卖店、国美、苏宁的部门长也要找它……“一些部门创造不了什么价值,反而影响基层的工作效率。”

  对于海尔经历的这场互联网变革,张瑞敏坦言:“这个挑战非常危险,可以自我颠覆,但是自我颠覆不好的话可能会颠倒。”

作者:王珍| 来源:第一财经日报

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